Стратегия управления рисками. Эффективные стратегии управления рисками

Доктор экономических наук, профессор Санкт-Петербургский филиал НИУ ГУ «Высшая школа экономики»

В своей бизнес-деятельности нефинансовые компании подвергаются различного рода рискам. При этом они стремятся элиминировать (исключать) рисковые факторы, которые отрицательно влияют на их стоимость.

В настоящем исследовании под элиминированием рисков (Risk Response Planning) понимается совокупность стратегий, методов и инструментов (способов) минимизации негативных последствий рисков в компании.

В процессе элиминирования рисков в компании осуществляется разработка стратегий (методов, инструментов), обеспечивающих снижение отрицательного воздействия рисков на ее ключевые экономические показатели (КЭП). При этом компания ищет такие управленческие решения, которые обеспечивают определенный компромисс между достижением КЭП и угрозой потенциальных убытков (потерь). Поиск приемлемого риска позволяет оценить воздействие рисков, концентрировать и распределять ресурсы, а также разрабатывать соответствующую программу элиминирования рисков, направленную на превентивное и последующее воздействие на риск.

Основной целью элиминирования рисков в компании является доведение выявленных и оцененных рисков до приемлемого уровня. Концепция приемлемого риска замещает подход к определению «абсолютной безопасности», который, как правило, используется в различных отраслях техники и технологии. В соответствии с подходом «абсолютной безопасности» считается практически возможным исключить любую вероятность возникновения негативного воздействия рисков для инженерных, технических систем, опасных производств и т.п. В этом случае компания ориентируется на нулевую вероятность возникновения рисков. Однако, на практике, в процессе бизнес-деятельности компания не сможет полностью устранить потенциальные факторы рисков, которые могут привести к нежелательному сценарию развития отдельных бизнес-процессов – к отклонению от выбранных стратегических бизнес-целей. В этих условиях элиминирование рисков является важным составным элементом системы интегрированного управления рисками в компании.

В условиях жесткой конкуренции на рынках компании вынуждены оптимизировать приемлемый уровень подверженности риску. Это позволяет ей стабильно получать доходы, превышающие среднерыночный уровень (например, за счет сбалансированности стратегий элиминирования рисков, которые не позволяют превышать «критическую массу» рисков).

С учетом отмеченных положений в компании разрабатываются основные процедуры элиминирования рисков (рис.1).

Рис.1 Укрупненная блок-схема основного процесса элиминирования

рисков в компании

Блок 1. Определение толерантности компании к риску осуществляется с целью определения склонности руководителей, менеджеров, акционеров и стейкхолдеров к рискам и их последствиям.

Блок 2. Выбор стратегий элиминирования рисков производится с учетом конъюнктуры рынка, финансового положения компании, системы принятой контрактации, особенностей производственно-технической продукции, а также специфики бизнес-деятельности и др. В компаниях, как правило, используются (иногда одновременно) следующие типы стратегий элиминирования рисков: безрисковая стратегия, стратегия принятия риска, стратегия превентивного воздействия и стратегия последующего воздействия.

Блок 3. Выбор (определение) методов элиминирования рисков. Для реализации той или иной стратегии элиминирования рисков используется широкий спектр методов (подходов). Выбор одного из них (например, страхование или самострахование) осуществляется на основе сравнительной оценки их эффективности и влияния на стоимость компании.

Блок 4. Анализ и использование инструментов (механизмов) элиминирования рисков. На этапе анализа инструментов (способов) элиминирования осуществляется конкретизация выбранного метода (доведение его до четкого алгоритма), определение исполнителей и необходимых ресурсов для реализации соответствующего инструментария (например, для метода хеджирования обосновывается использование фьючерсов и опционов).

Блок 5. Планирование основного процесса элиминирования рисков предполагает разработку набора управляющих воздействий в виде антирисковых мероприятий и необходимых для этого объемов и источников финансирования.

Блок 6. В процессе бюджетирования осуществляется разработка индивидуальных и сводных бюджетов компании (самостоятельных бизнес-единиц) с учетом утвержденных лимитов.

Блок 7. Оценка эффективности (результативности) элиминирования рисков проводится с целью сопоставления достижения поставленных целей (стратегий) по элиминированию рисков с затратами тех или иных ресурсов, которые поддерживают систему интегрированного управления рисками на заданном уровне.

В процессе элиминирования рисков компания разрабатывает программу действий по оптимизации подверженности рискам: что необходимо застраховать, где возможно самострахование и каким образом на основе сравнения выгод и затрат оптимизации каждого типа (класса) риска и с учетом взаимосвязей между рисками принимается решение об их оптимальном уровне.

Основным механизмом реализации целей элиминирования рисков в компании являются стратегии управления рисками.

В соответствии с концепцией интегрированного управления рисками выделяют следующие стратегии управления рисками в компании:

· безрисковая стратегия;

· стратегия принятия риска;

· стратегия превентивного воздействия на риск;

· стратегия последующего воздействия на риск.

Безрисковая стратегия (избегание риска) является эффективным средством избегания негативных последствий бизнес-деятельности компании в том случае, когда вероятность риска и последствия его воздействия оказывают существенное влияние на активы компании.

Стратегия принятия риска применяется в том случае, когда компания не предусматривает каких-либо специальных действий в отношении определенного типа (класса) риска. В этом случае менеджмент компании сознательно идет на риск и развивает бизнес до тех пор, пока убытки от последствий наступивших рисков не приведут к невосполнимым потерям. Подобная стратегия также не представляется оптимальной в силу того, что вероятный конечный результат - отрицательная прибыль - не соотносится с основной целью бизнеса. Основные просчеты в данном случае - отсутствие системного анализа состояния рынка и его динамики, факторов рисков, а также гибкого реагирования на изменившиеся условия.

Стратегия превентивного воздействия на риски осуществляется с целью создания условий, исключающих появление причин и факторов рисков. В процессе реализации стратегии разрабатываются мероприятия, направленные на уменьшение вероятности убытков (потерь), а также минимизации их последствий.

Стратегия последующего воздействия на риски разрабатывается с целью создания условий для уменьшения (минимизации) воздействия последствий реализации рискового события на деятельность компании.

Выбор той или иной стратегии по элиминированию рисков определяется общей бизнес-стратегией компании. Так, если компания ориентируется на завоевание рынка, то, как правило, используется вторая и третья стратегии управления риском. Если же компания ориентируется на сохранение сложившегося положения на рынке или на обеспечение своей финансовой устойчивости, то выбором чаще всего являются первая и вторая стратегии.

В своей бизнес-деятельности компании подвергаются, как уже было отмечено, систематическим и специфическим рискам. Причем специфические риски в общем перечне (каталоге) рисков компании составляют около 70-80 %. В этих условиях компании стремятся элиминировать рисковые факторы, которые влияют на их прогнозируемые денежные потоки. В связи с этим такие денежные потоки будут значительно больше у компаний, которые используют методы (инструменты) элиминирования. У них значительно снизится стоимость заемного финансирования, поскольку риск дефолта зависит как от специфических рисков, так и от рыночного риска. Доля долговых обязательств, которую компания может использовать для финансирования своей производственной деятельности, может увеличиваться из-за снижения влияния специфических рисков.

Элиминирование рисков в первую очередь повышает стоимость относительно небольших компаний, акционерный капитал которых сосредоточен в руках небольшого числа мажоритарных акционеров, а также для компаний, имеющих значительные долговые обязательства и текущие издержки потенциального дефолта.

В процессе элиминирования рисков необходимо рассмотреть потенциальные издержки и выгоды элиминирования (т.е. элиминируются те риски, когда выгоды от элиминирования превышают возможные издержки).

Элиминирование рисков в компании имеет как явные, так и неявные затраты, которые изменяются в зависимости от элиминируемого риска и способа (инструмента) элиминирования. Следует отметить, что некоторые процедуры элиминирования рисков интегрированы в стандартные инвестиционные и финансовые решения, которые принимают компании в условиях неопределенности. В этом случае степень влияния интегрированного риска на бизнес-деятельность компании определяется активами, в которые осуществляется инвестирование и используемыми при этом схемами финансирования.

Часть интегрированного риска может быть элиминирована инвестиционными решениями, которые принимает компания. Инвестиционные решения могут оказывать влияние не только на риски, специфические для компании (например, вид технологического оборудования), но и на систематические риски. В этом случае компания диверсифицирует свой бизнес по многим направлениям с целью снижения изменчивости доходов, что делает компанию более устойчивой.

Компании могут влиять на интегрированный риск с помощью принимаемых финансовых решений. В этих условиях компании стремятся оптимизировать схемы финансирования (например, осуществляя заимствование и приобретение активов в едином денежном эквиваленте). Необеспечение данного условия повышает риск дефолта и стоимость заемного финансирования, что обеспечит, в конечном счете, повышение стоимости компании в целом. Иногда компании, которые считают, что краткосрочные ставки низки по сравнению с долгосрочными ставками, могут занять денежные средства на короткий срок для финансирования долгосрочных инвестиций с целью последующего перехода к долгосрочному долгу.

Явные издержки представляют собой затраты, которые могут быть определены конкретно на прогнозируемый период (например, затраты по страховой защите, затраты на опционы и т.п.).

Неявные издержки связаны с затратами, которые могут быть произведены или не произведены (например, использование форвардных или фьючерсных контрактов). Компания, которая покупает фьючерсный контракт, чтобы зафиксировать цену своей продукции, возможно, не столкнется с необходимостью немедленных платежей, но ей придется отказываться от потенциальной прибыли, если цены на продукцию пойдут вверх.

Наибольшую эффективность системы элиминирования рисков обеспечивают в компаниях, которые имеют следующие характеристики:

· высокая волатильность денежных потоков в перспективном периоде;

· наличие высоких барьеров входа на рынок (аэрокосмическая промышленность).

Это объясняется тем, что стратегии элиминирования рисков тесно взаимосвязаны и обусловлены бизнес-стратегиями компании (т.е. при принятии рисковых решений превалируют стратегические цели, а не финансовые).

При этом снижение уровня рисков ведет к снижению волатильности денежных потоков, которые генерирует компания, экономии издержек, а также повышению стоимости компании.

Список используемых источников

1. Дамодаран А. Стратегический риск-менеджмент. Принципы и методики. Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010

2. Prakash Shimpi. Integrating Corporate Risk Management. Texere, 2001

3. Швец С.К. Система интегрированного управления рисками в компании. - СПб.: Изд. СПбГУ, 2009

Cборник научных статей
«Проблемы взаимодействия хозяйствующих субъектов реального сектора экономики России: финансово-экономический социально-политический, правовой и гуманитарный аспекты »,
СПб.: , 2011

На протяжении последних двух лет российский бизнес сжимается. Многие малые и даже средние компании закрываются. С одной стороны, это связано с усугубившимся системным кризисом идеологии и политики государства в отношении института предпринимательства. С другой стороны, внешняя среда бизнеса объективно стала значительно более рискованной. Это означает только одно – приходит время, когда управление рисками в деятельности не только крупных, но и небольших компаний должно получать серьезную системную основу для достижения успеха производства, продаж и развития.

Обзор комплексной системы управления рисками

Риск является неотъемлемой чертой предпринимательской активности. Иными словами, предприимчивость непосредственно сопряжена с вероятностью определенных угроз, что вполне естественно для данного рода деятельности. Кроме того, развитие управленческой деятельности, сталкивающейся с нарастающими условиями неопределенности, привело к вычленению отдельной отрасли, получившей название «риск-менеджмент». Стоит заметить, что современное понятие событийных потоков в бизнесе, феномен задач как основного средства управления тесно связаны с понятием риска.

Риск является сателлитным аспектом ответственности. Ответственность исполнителя задачи рассматривается как его способность оценить вероятность благоприятного исхода событий, право принять задачу к исполнению и выполнить, не ссылаясь ни на какие проблемы. Под проблемами здесь мы рассматриваем те самые нежелательные последствия, которые возникают в результате проявления риска. В данном определении ответственности заложена сущностная основа управления задачами предприятия и сопутствующими рисками.

Сущностную и цельную природу задачи и угроз нужно уметь преобразовывать в современную развернутую . Это область знаний, инструментов и средств, требующая умений и навыков в сфере экономики, финансов, математической статистики, права и отдельных отраслей бизнеса, например, страхового. В современной теории и практике разработаны разнообразные модели управления.

Ключевая модель основана на системном подходе, который рассматривает управление рисками как совокупность взаимосвязанных элементов и носит комплексный характер. Данная система управления основана на общей стратегии предприятия. Основная цель управления заключается в обеспечении сбалансированного соотношения параметров «риск-доходность» согласно утвержденной стратегии. Ниже развернута модель комплексной системы управления рисками в форме символичного «дома».

Схема взаимодействия элементов комплексной системы управления рисками

Фундаментом системы служит ее информационная база. Содержательная часть состоит из технологии управления и его организации. Стратегия и тактика управления рисками формируются не сразу, а только после того, как выявленные угрозы прошли через процедуру оценки и анализа. «Здание» венчают цель и стратегия управления предприятием, сфокусированные на решение следующих задач управления рисками.

Рост капиталоемкости и стоимости бизнеса.
Поддержание и развитие высоких объемов производства с учетом рисковых ограничений.
Обеспечение своевременного покрытия убытков, вызванных угрозами, собственными средствами.
Поддержание устойчивости предприятия относительно основных факторов риска.
Эффективное распределение ресурсов компании с учетом предполагаемых угроз.

Развитие идеологии управления рисками

Концепции управления рисками – достаточно динамичная среда для опробования многочисленных инструментов оценки, анализа и регулирования. Методы управления рисками постоянно развиваются и совершенствуются. Еще в недавнем прошлом использовались фрагментированные и эпизодические подходы к управлению рисками. Они базировались на предположении, что для прогнозирования и управления уровнем угроз можно сделать немногое, и фокусировались на смягчении либо на устранении их последствий. Иными словами, применялся пассивный подход к управлению. Современные модели основываются на активной профессиональной позиции, которая реализует интегрированный, непрерывный и расширенный подход. Далее размещена схема генезиса взглядов на риск-менеджмент за последние десятилетия.

Схема изменения походов к управлению рисками
Источник: Economist Intelligence Unit, Managing Business Risks

Стратегия управления рисковыми событиями формируется руководителями предприятия. Как правило, все задачи, решаемые ею, сводятся к двум основным.

Сохранить базовый капитал (акционерную стоимость) предприятия.
Создать дополнительный капитал (новую акционерную стоимость) компании.

Соотношение этих двух позиций определяет идеологию отношения руководителя бизнеса к риску как таковому. Большинство бизнесменов традиционно полагаются на способы управления рисками, которые лежат в основе статической концепции, считающиеся классическими. Они остаются актуальными, поскольку обеспечивают пусть не столь значительное, но устойчивое развитие в условиях требуемого предотвращения и снижения потерь.

Со временем управление рисками как доктрина стала претерпевать изменения. В мировой практике крупный капитал стал все активнее поощрять отдельные предприятия и бизнесменов на создание принципиально новой акционерной стоимости. Стала расширяться практика, когда сами государства начали брать на себя риск инноваций. Это тем более актуально в условиях замедления развития мировой экономики. Таким образом, возникла альтернативная, динамическая концепция управления, которая вовсе не исключает, а лишь дополняет статическую парадигму.

Два принципиальных подхода к задачам управления рисками

Выше представлена схема двух принципов и стратегий описанных управленческих доктрин. Подходы к управлению различаются психологическими установками. Вариант ориентации на развитие, заряженный определенным оптимизмом, необходимо отличать и от традиционного российского «авось». Нарождающееся мировоззрение деловых людей основано на новой позиции, предполагающей разумный уровень вероятности потерь как противовеса стагнации и своеобразный индекс инициативности. Новация состоит в том, чтобы управлять и процессом идентификации, анализа, реагирования, и собственно самими рисками. Это таит в себе потенциал новой прибыли и стоимости бизнеса.

Содержание технологии управления рисками

В любой парадигме управления работает концепция приемлемого риска, которая доказала свою результативность и работает достаточно надежно. В настоящей концепции последовательно реализуются три действия: «выявить», «оценить» и «уменьшить», благодаря которым закладываются основы управления рисками. Далее перед вами представлена технология управления рисками по трем большим этапам, которые соответствует трем обозначенным действиям.

Технологическая модель управления рисками

Рассмотрим этапы последовательности управленческих шагов. Мы с вами знаем, что не существует риска без принятия соответствующего решения. Когда мы ставим цель, задачи, принимается решение. Имеется в виду: выявить, написать, представить списком факторы и провести их первичный анализ. Эта процедура несколько отличается от идентификации, которая применима к какой-либо сфере деятельности: к подразделению, процессу, проекту. Здесь же речь идет о риске для компании в целом. По сути, данная модель представляет собой процесс управления рисками. И выходом первого этапа является выявленный список факторов.

Перед вторым этапом риск кажется значительным. После оценки и анализа вариантов он по степени опасности представляется меньшим, чем риск идеи, замысла. Это происходит вследствие нашей потенциальной готовности к появлению рискового события и ориентации в его значимости. Первый и второй этапы завершаются выходом – «Проанализированный и оцененный уровень риска». Этот уровень также представляется достаточно значительным и требует новых действий.

На третьем этапе достигается уменьшение опасности и угроз. Стратегический подход может быть рассмотрен с нескольких точек зрения. Одна из них заключается в том, чтобы выбрать методы управления риском, например, передать ответственность за него. Иную позицию по стратегии мы рассмотрим в следующем разделе. Работать с риском на тактическом уровне означает, к примеру, начать бороться с ним самим.

На данном этапе активно включается психофизиологический аспект отношения руководителя предприятия к риску. Психологический тип лидера как раз и проявляется через отношение к угрозам: оно может быть либо очень осторожным, либо авантюристичным, либо демонстрировать способность идти на оправданный риск. Естественно, что крайние варианты не являются благоприятными. После разработки программы по снижению угроз на выходе достигается приемлемый уровень риска. На основе утвержденной программы осуществляются этапы выполнения, контроля и оценки итогов решения. Результаты завершающей оценки используются в новом технологическом цикле управления.

Интеграционная стратегия и принципы управления

Выбор стратегии управления связан не только с методами реагирования на угрозы. Управление рисками в организации с позиции системного подхода предусматривает также выбор варианта интеграционной стратегии управления рисковыми событиями. Под интеграцией здесь понимается включение процедур принятия решений в функционально-управленческое взаимодействие подразделений предприятия и внешних субъектов деятельности: компаний, экспертов и консультантов. Различают несколько типов интеграционной стратегии.

Внутренняя горизонтальная интеграция. Все структурные подразделения компании обмениваются информацией, участвуют в оценке и управлении на линейном уровне.
Вертикальная внутренняя интеграция. В управлении компании создается специальная координирующая служба или должность, через которую происходит сбор и консолидация информации и выводов.
Внешняя вертикальная интеграция. Различаются интеграция вниз (формируется взаимодействие с поставщиками) или вверх (с потребителями).
Внешняя горизонтальная интеграция. Интеграционное взаимодействие устанавливается с предприятиями отрасли, производящими идентичный продукт и не являющимися прямыми конкурентами.
Внешняя диагональная интеграция. Примерами такого решения является сотрудничество с ВУЗами, НИИ, т.е. организациями, которые не являются операторами того же рынка, но включены в информационную или технологическую цепочку с другими однородными субъектами деятельности.

Основные принципы управления рисками, которыми руководствуются ответственные за менеджмент лица, включают:

обязательное соответствие действующей стратегии предприятия;
максимально возможную объективность принимаемых решений в отношении угроз, основанную на полноценной информации, динамике и оценке перспектив среды, в которой действует компания;
экономическую целесообразность принимаемых решений;
уровень доходности и финансовых возможностей предприятия, который должен превосходить уровень рискованности сделок и операций;
непрерывность процесса управления, подразумевающую отслеживание развития событий, связанных с угрозами, на всех этапах управления, включая мониторинг и контроль;
распространение оценки и управления на все опасности, даже на те, которые находятся за рамками финансовых и страхуемых рисков, и не могут на данном уровне развития быть оценены количественно;
интегрированность в процедуры выявления, оценки и управления всех подразделений компании и избранных внешних партнеров.

Реализация процедур по выявлению рисков

Этапы формирования перечня факторов риска выполняются по стандартному плану, который, как правило, включает следующее.

Определение целей и задач процедуры по выявлению факторов.
Формирование группы специалистов-экспертов для выявления факторов.
Построение процедуры выявления факторов.
Получение от экспертов информации о факторах.
Анализ и обработка экспертной информации о факторах.

Приведем пример реализации первого шага представленного алгоритма. Вариантом цели может стать выявление как можно большего количества возможных рисков при подготовке и реализации будущего решения. Задачи могут формулироваться по аналогии с составом позиций данного этапа технологии управления, при этом сразу желательно выработать варианты принятия решений в зависимости от типа управленческой деятельности. Ниже приведен пример подобного алгоритма.

Альтернативные алгоритмы принятия решений о выявлении рисков

Подходы к формированию экспертных групп отличаются для небольших и крупных компаний. В первом случае к экспертизе может быть привлечен практически весь состав персонала, во втором целесообразнее формировать экспертные группы, включающие топ-менеджмент, руководителей подразделений и представителей коллектива из числа ведущих высококвалифицированных специалистов (3-4 сотрудника). Приведем пример процедуры по выявлению рисков в достаточно крупной компании. Возможен следующий порядок действий.

Участники обсуждения располагаются в конференц-зале таким образом, чтобы видеть друг друга. Ответственный модератор находится в центре, а его помощник – около доски или листа бумаги для фиксации высказанных предложений.
Все высказанные идеи и предположения о будущих неблагоприятных событиях должны быть записаны без какого-либо отбора, какими бы неожиданными они ни были на первый взгляд.
Высказанные идеи и предположения на данном этапе не следует детализировать и развивать, достаточно их сформулировать и дать краткую характеристику.
В данном методе важно количество, а не качество выдвигаемых идей и предположений.
Основное правило групповой работы – не допускать критику высказанных идей, чтобы не сковывать инициативу участников.

После того, как сбор информации о факторах риска завершен, все они собираются в единый список, проходят процедуру первичной систематизации и передаются для аналитической обработки. Для этих целей используются специальные методы и инструменты по выявлению рисков. Ниже приведен максимально возможный состав методов для проведения тщательного первичного анализа факторов.

Общие и специальные аналитические методы, применяемые для анализа факторов риска

Общие и специальные аналитические методы, применяемые для анализа факторов риска. Продолжение

Модели реагирования в процессе управления рисками

На третьем этапе нашего технологического алгоритма после оценки и анализа факторов предстоит ответить на вопрос: а что методологически предлагает рискология в контексте способов воздействия на риски? Методы управления рисками включают пять сценарных вариантов реагирования на выявленные и оцененные угрозы. Рассмотрим их.

Уклонение или отказ. В случае, если риск представляется очень опасным, лучшим решением является отказ от него. Базисом для принятия подобного решения являются результаты анализа, используемого в финансовом менеджменте. Желательно использовать определенные граничные величины показателя коэффициента риска, рассчитываемого как отношение максимально возможного убытка к объему вложений собственных средств на его устранение.
Передача или ее частный случай – страхование. Если риск несет в себе несколько меньшие угрозы, и мы не можем уклониться от него, то лучше его передать другому лицу за вознаграждение на основании договора страхования, другим участникам рынка. Примерами могут послужить биржевые сделки путем заключения фьючерсных контрактов, опционных соглашений и т.п.
Локализация и ее частные случаи: ограничение, лимитирование. В определенных ситуациях удобнее ограничить область распространения риска в пределах специализированных подразделений компании либо путем разработки внутренних нормативных актов. Данный метод не требует больших капитальных вложений, но предполагает кропотливую работу менеджмента для ограничения рисков.
Распределение или диверсификация. Одним из распространенных способов снижения угроз является диверсификация, которая особенно часто применяется для портфельных инвестиций. Данный метод допустим к применению по отношению к риску операционной деятельности и иных форм инвестиционной деятельности. Например, в части источников инвестиций, таких как кредиты банка.
Компенсация. Есть методы работы с рисками, которые работают на упреждение возникновения угроз. К таким способам относится метод компенсации. В нем используются средства прогнозирования, стратегического планирования, мониторинга внешней и внутренней ситуаций, создание резервов и т.п.

Основные методы реагирования на выявленные риски

В поддержку выбора методов управления рисками следует ответить на вопрос: когда и какой из методов рекомендуется использовать? Этой цели служит матрица методов управления рисками, разработанная экспертами в зависимости от его вероятности и опасности. Данная матрица представляется вашему вниманию ниже.

Матрица выбора метода управления рисками

Завершая настоящую статью, хочу напомнить ее основные моменты. Управление рисками в современной практике имеет мощную методологическую платформу, которая непрерывно совершенствуется. Система управления рисками гармонично связана со стратегией компании, основана на специальной информационной платформе и состоит из технологий и организации. Идеология управления развивается в направлении динамичного подхода к концепции приемлемого риска.

Методы анализа и реагирования на выявленные угрозы реализуются в последовательном ряду этапов процессуальной технологии, каждый шаг которой действенно снижает уровень угроз и опасностей. Все это вселяет уверенность, что менеджмент, взявшийся за внедрение управления рисками, начнет незамедлительно получать эффекты, сначала незначительные, а к концу проекта – весомые. Выражаю в это веру и надежду.

Риск-менеджмент, который рассматривается обычно как система управления риском и экономическими (прежде всего финансовыми) отношениями, возникающими в процессе этого управления, включает стратегию и тактику управленческих действий. Под стратегией управления понимаются направления и способы использования средств для достижения поставленной цели. В соответствии со стратегией выбираются варианты управленческих решений и концентрируются усилия на осуществлении этих вариантов. При достижении поставленной цели определённая стратегия утрачивает своё значение, а новые цели требуют разработки новой стратегии. Задачей тактики управления является выбор оптимального решения, методов и приёмов управления, которые наиболее соответствуют конкретной хозяйственной ситуации.

В таблице 2 представлена классификация основных методов управления риском предприятий (фирм). Эти методы способствуют снижению общей величины предпринимательского риска предприятия. Часть из перечисленных методов гарантирует снижение риска в перспективе, а часть – немедленно. Отдельные методы можно охарактеризовать в качестве мер прямого воздействия на величину и вероятность реализации риска, а другие – как меры опосредованного (косвенного воздействия).

Методы предупреждения риска	Методы избежания риска	Методы локализации риска	Методы диверсификации риска	Методы снижения экономических последствий риска
Приобретение необходимой информации о риске; Стратегическое планирование деятельности предприятия; Активный, целенаправленный маркетинг; Прогнозирование развития внешней среды; Обучение персонала и его инструктаж; Осуществление предупредительных мероприятий (противоаварийных, противопожарных и т.п.)	Отказ от ненадёжных партнёров; Поиск гарантов рисковых проектов; Консервация имущества; Увольнение некомпетентных работников	Создание дочерних предприятий для реализации рисковых проектов; Создание специальных (с обособленным балансом) структурных подразделений; Заключение договоров о совместной деятельности для реализации рисковых проектов	Распределение рисков между участниками отдельных проектов (соисполнителями); Диверсификация сбыта и поставок; Диверсификация инвестиций; Диверсификация видов деятельности; Распределение риска во времени	Лимитирование; Самострахование (создание запасов и резервирование); Взаимное страхование; Страхование

Таблица 2. Классификация методов управления риском

В российской хозяйственной практике наиболее распространены методы локализации и избежания риска. Этими методами пользуются руководители многих предприятий, которые отказываются от услуг ненадёжных посредников, стараются не расширять круг партнёров, работать только с надёжными контрагентами. Сдаче в аренду неиспользуемых площадей они предпочитают их консервацию, а страхованию – поиск гарантов.

Хозяйствующие субъекты, которые используют методы избежания риска , отказываются от инновационных и иных проектов, эффективность которых вызывает хотя бы незначительные сомнения. Метод «поиска гарантов» широко применяется как мелкими, так и крупными предприятиями. Мелкие предприятия используют гарантии различных фондов (поддержки малого предпринимательства, рыночных реформ и т.д.), а крупные предприятия пользуются гарантиями органов государственного и муниципального управления. Выдача таких гарантий в какой-то степени способствует развитию коррупции и не заинтересовывает предприятия в принятии мер по снижению риска.

Методы локализации риска позволяют предприятию выделить наиболее финансово-опасный этап или участок деятельности в обособленное структурное подразделение или дочернюю фирму (обычно малое предприятие). Этот метод также допускает реализацию рисковых инвестиционных и инновационных проектов через механизм договоров о совместной деятельности. Производственные предприятия применяют методы локализации риска через выделение в самостоятельные дочерние предприятия своих торговых отделов (развившихся из-за необходимости реализации товаров, полученных по бартеру), транспортных и ремонтно-строительных подразделений.

Методы диверсификации риска представляют собой более гибкие, но во многих случаях трудноприменимые инструменты управления, находящиеся в определённом противоречии с методами избежания риска (например, диверсификация поставок и сбыта возможна при распределении поставок между многими потребителями, взаимодействии со многими поставщиками, что объективно приводит к расширению числа контрагентов предприятия).

Ограничение риска

Основными приёмами ограничения и снижения экономических последствий риска являются лимитрование, самострахование и страхование. Лимитирование - это установление предельных сумм расходов по одной сделке, норм инвестирования в один объект, пределов компетенции в принятии финансовых решений отдельными работниками. Оно должно применяться для снижения возможных экономических последствий реализации риска, особенно при достаточно сложной и разветвлённой структуре управления крупными объёктами, имеющими филиалы и дочерние структуры.

Страхование – это, по существу, страхование, проводимое внутри предприятия. В этом случае на предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов и комплектующих, резервные фонды денежных средств, формируются планы их использования в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности, создаётся база данных о возможных поставщиках и покупателях, заключивших с предприятием договоры о намерениях к сотрудничеству. Основная задача самострахования заключается в оперативном преодолении временных затруднений финансово-хозяйственной деятельности.

Страхование часто рассматривается в литературе как основной приём риск-менеджмента. Однако по своей сущности страхование не сожжет быть альтернативой другим мерам, направленным на снижение риска деятельности предприятия (фирмы). Его сложившееся исторически и логически предназначение – завершать систему внутрифирменного (внутрипроизводственного)риск-менеджмента.

В управлении рисками предприятий (фирм) следует различать два относительно автономных блока действий –организацию борьбы непосредственно с опасностями (рисками) и организацию борьбы с экономическими последствиями реализации этих опасностей (рисков). Борьба с рисками с технической точки зрения может носить характер предупреждения (превенции) и пересечения (репрессии). На предупреждение опасностей направлены такие действия, как приобретение (сбор) и анализ необходимой информации о риске, прогнозирование развития внешней среды, активный маркетинг и стратегическое планирование деятельности предприятия, обучение сотрудников, осуществление противоаварийных, противопожарных и других предупредительных мероприятий. Поскольку превентивная деятельность позволяет не допустить реализацию риска (а значит, избежать финансовых потерь), она должна иметь приоритет перед репрессивной деятельностью.

Репрессивная деятельность направлена на сокращение экономических последствий уже реализовавшегося риска. Её успех на предприятии (фирме) предопределяется готовностью к принятию экстренных мер, как расторжение договоров с ненадежными партнёрами, сокращение численности персонала, ликвидация убыточных филиалов, работа пожарных команд по тушению пожаров, действия по проведению спасательных работ, ремонт повреждённых линий электропередачи, гидротехнических сооружений, путепроводов и т.д. Во многих случаях успешность репрессивных мер зависит от возможности оперативного принятия управленческих решений (т.е. делегирование полномочий и ответственности в управленческом аппарате предприятия).

Даже при самой эффективной организации превентивной и репрессивной деятельности полностью избежать ущерба от реализации опасностей (рисков) невозможно. Защитить своё предприятие (фирму) от возможного ущерба предприниматель пытается прежде всего путём самострахования. Очевидно, что случайный характер рисковых событий делает самострахование недостаточным приёмом борьбы с ними. Поэтому возникает необходимость организации страхования, связанная с многообразием форм проявления риска, частотой и тяжестью последствий его проявления, невозможностью абсолютного устранения его вероятности.

Поскольку многие методы управления риски являются не только взаимодополняющими, но и альтернативными, исходя из конкретной ситуации, каждое предприятие (фирма) должно сделать наиболее оправданный с экономической точки зрения выбор между ними. Ограниченность финансовых ресурсов предприятия порождает стремление к сокращению любых расходов. Для предприятия верных решений в области финансирования мероприятий, связанных с управлением рисками, следует принимать во внимание стоимость риска.

Оценка риска

Под стоимостью риска следует понимать фактические убытки для предприятия, затраты по их уменьшению, или возмещение таких убытков и их последствий. В структуре стоимости риска можно выделить три основных элемента: стоимость контроля за риском; стоимость риска, остающегося на ответственности предприятия; стоимость передачи риска на страхование.

Первым и особенно важным элементом является стоимость контроля за риско м. Разработав действенную программу контроля, нужно добиться, чтобы эта программа вписывалась в общий механизм внутрифирменного управления и успешно выполняла поставленные перед ней задачи. Система контроля за риском в конечном итоге должна обеспечивать безопасность людей, имущества, информации, а также получение прибыли. Несмотря на то что проведение мероприятий по контролю порождает связанные с этим расходы, порой весьма значительные, оно должно способствовать снижению стоимости риска, остающегося на ответственности предприятии, и стоимости передачи риска на страхование. Так, по применяемым правилам страхования многие страховщики предлагают значительные (до 40-50% годовой суммы) скидки с платежей страхователям, заинтересовывая их в организации контроля за рисками, проведения предупредительных мероприятий. В то же время экономия на финансировании создания системы внутреннего контроля за рисками может лишить предприятие (фирму) возможности пережать риск на страхование.

Второй элемент – стоимость риска, остающегося на ответственности предприятия , - определяется величиной фактического прямого и косвенного ущерба от риска, не компенсируемого страховщиком. Обычно у всех страховщиков в правилах страхования предусмотрены случаи, по которым страховщик не несёт ответственности за гибель и повреждение имущества. В такой ситуации убытки покрывает само предприятие. Оно может также часть рисков (или все риски) не страховать и по ним обеспечить самострахование. В любом случае предприятию необходимо вести статистику, учитывать, анализировать результаты самострахования. Поскольку любой субъект предпринимательства заинтересован в бесперебойности производства, подтверждённого различным рисковыми обстоятельствам, в условиях кризиса российского страхового рынка могут значительно расшириться границы самострахования. В связи с этим доля стоимости риска, остающегося на ответственности предприятии, в общей стоимости риска может возрастать.

И наконец, третий элемент – стоимость передачи риска на страхование . Сюда входят расходы предприятия на уплату страховых платежей. Так как на страховом рынке одновременно работают десятки страховых компаний, предлагающих сходные страховые услуги, для предприятия важно правильно оценить, какой объём ответственности принимает на себя страховщик и какова цена этой услуги. Немаловажно иметь информацию о финансовой устойчивости страховщика, так как страховой платёж вносится предприятием для обеспечения гарантированной компенсации ущерба. Во избежание возможных просчётов при заключении договоров страхования целесообразно пользоваться услугами страховых брокеров, а также иметь в штате финансовой службы сотрудников, компетентных в вопросах страхования рисков.

Практическое содержание работы риск-менеджера.

Управление рисками, как возникшая новая профессия, было отмечено в научных публикациях в середине 50-х гг. двадцатого века. Но применение самого процесса управления риском на практике и появление профессиональных менеджеров по управлению финансовыми рисками окончательно утвердились лишь в начале 70-х годов. В настоящее время риск-менеджмент вышел далеко за пределы управления финансами, присутствуя практически во всех отраслях хозяйственной деятельности и основываясь прежде всего на использовании специально разработанных компьютерных программ.

Управление рисками на практике - достаточно сложная задача, поскольку большинство деловых решений менеджер принимает в условиях неопределенности, быстрого изменения внешних и внутренних обстоятельств деловой жизни. В обыденном понимании риск-менеджмента, специалист по рискам постоянно анализирует различную информацию, и затем оценивает ситуацию с учетом личного опыта. Часто такая оценка субъективна и не учитывает степень неопределенности фактора риска. В результате создается неполная картина в понимании рыночной ситуации. Подобный подход к управлению рисками в сложившихся в начале 21 века условиях ведения бизнеса несовершенен и малоактуален. Возросший до немыслимых ранее пределов уровень конкуренции мо многих отраслях хозяйственной деятельности поставил перед риск-менеджерами задачу профессионального владения методами, позволяющими если не исключить, то хотя бы снизить степень риска в каждой конкретной ситуации, опираясь не на личный опыт а, прежде всего, на аналитическую информацию, получаемую в ходе непрерывного мониторинга внешней и внутренней среды хозяйственной организации. Использование рискологическогоинструментария, позволяющего осуществлять оценку факторов риска, помогают менеджеру разрабатывать меры реагирования на риск, основываясь на наиболее достоверной информации.

Совокупность практических действий риск-менеджера можно изобразить схематично (рис. 3.3):

Рис. 3.3 Процедура принятия решений через управление рисками

В настоящее время крупные финансово-промышленные корпорации, стремясь минимизировать прежде всего внешние хозяйственные риски, создают целевые группы риск–менеджеров. Задачи подобных групп - своевременно выделять, а затем измерять и достоверно оценивать наиболее опасныериски для каждой бизнес–единицы и затем вносить предложения для своевременного изменения общекорпоративной стратегии. При этом объем принимаемых рисков должен соответствовать общекорпоративным принципам стратегии рисков.

Руководители крупных белорусских предприятий, главы отраслевых ведомств должны сегодня активно брать на вооружение лучшие интеллектуальные разработки зарубежного риск-менеджмента. Находясь в среде мирового рынка в группе «догоняющих лидера», столпы белорусской экономики имеют все шансы в долгосрочной перспективе оказаться среди фирм-виолентов европейского и даже мирового уровня в своих отраслях.

Каких же принципов следует придерживаться руководителям крупного отечественного бизнеса в области управления рисками?

Прежде всего, это подготовка высококвалифицированных риск–менеджеров и создание в среднесрочной перспективе корпоративных (отраслевых) центров с привлечением туда наиболее ценных интеллектуальных ресурсов. С помощью подобных структур должна проводиться предварительная проработка решений инновационного содержания, позволяющая минимизировать риск до рационально обоснованного уровня. Сюда необходимо привлекать успешных молодых специалистов с перспективой их дальнейшего карьерного роста.

Другим, не менее важным принципом практического риск-менеджмента является разделение обязанностей. Необходимо специализировать рискологическую деятельность, что позволит выделить конкретные направления в обеспечении рискозащищенности отдельного предприятия и отрасли в целом, углубить проработку хозяйственных рисков, применить компьютерные программные технологии их учета и контроля.

Из вышеназванного принципа разделения обязанностей вытекает следующий, третий принцип – распределения должностных обязанностей . Его применение позволяет разработать положения о целевых группах риск-менеджмента, а также наборы должностных инструкций по каждому из работников-профессионалов согласно осуществляемой специализации в данной области управленческой деятельности.

Не менее важен четвертый принцип практического риск-менеджмента – распределения ответственности за принимаемые риски . Несмотря на персональное закрепление направлений рискозащищенности за конкретными специалистами, определенная доля ответственности за прохождение рискозащитных процедур и получение запланированного результата должна быть возложена и на соответствующие производственные структурные подразделения организации. Специалисты риск-менеджмента обеспечивают лишь первый уровень защиты предприятия от принимаемых рисков.

В конце данного раздела автор предлагает читателю оценить сложность и многогранность современного практического риск-менеджмента на примере (сокращенного!) набора услуг, предлагаемых своим организациям – клиентам специалистами российской компании «Ареопаг-центр», специализирующейся на управлении предпринимательскими рисками:

1. Диагностика социально-политических рисков в аспектах организации регионального бизнеса (анализ социальной напряженности, уровня криминализации региона, политической активности населения, властных полномочий конкретных должностных лиц, алгоритмов принятия решений, особенностей нормативно-правовой базы и т. д.).

2. Анализ особенностей инвестиционной политики в регионах (уровень коррумпированности административного аппарата /по открытым источникам/, зафиксированные нарушения законодательства и пр.).

3. Анализ особенностей местного самоуправления (властные полномочия конкретных должностных лиц, алгоритмы принятия решений, уровень коррумпированности административного аппарата (открытые источники), сферы влияния финансово-промышленных групп и пр.).

4. Услуги по нейтрализации социально-политических рисков.

5. Представление Ваших интересов перед государственными, коммерческими и некоммерческими структурами.

6. Услуги по диагностике рисковых областей конкурентной среды.

7. Анализ особенностей экономической деятельности конкурентов (оценка криминальных аспектов деятельности, особенности коммерческой деятельности и пр.).

8. Диагностика методов ведения конкурентной борьбы.

9. Анализ зон влияния финансово-промышленных групп.

10. Диагностика промышленного и экономического шпионажа.

11. Выявление технических устройств несанкционированного съема информации

13. Выявление контрагентов и агентов, опасных для предприятия.

14. Услуги по нейтрализации рисковых областей конкурентной среды.

15. Противодействие недобросовестной конкуренции.

16. Программа защиты торговых знаков.

17. Противодействие промышленному и экономическому шпионажу

18. Формирование структуры коммерческой тайны.

19. Диагностика организации на предмет выявления объективных (потенциально заданных) способов совершения преступлений на предприятии.

20. Определение рисковых областей при расширении бизнеса.

21. Услуги по защите коммерческих баз данных, хранение и уничтожение коммерческой информации во внештатных ситуациях.

22. Предупреждение (нейтрализация) объективных (потенциально заданных) способов совершения преступлений на предприятии.

23. Независимые мониторинги деятельности подразделений для выявления расхождений фактической и декларируемой деятельности сотрудников (в целях предотвращения мошенничества, хищений, подлогов и пр.).

24. Создание инструментов дистанционного контроля деятельности подразделений для топ менеджеров и учредителей.

25. Программы, направленные на создание систем управленческого учета, планирования, контроля, единого технологического цикла предприятия и пр.

26. Консультации руководителей и учредителей по вопросам выбора оптимального поведения в ситуациях шантажа персоналом.

27. Выявление и расследование признаков хищений, мошенничества, должностных подлогов сотрудниками и персоналом (не процессуальные формы).

28. Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятия

29. Консультации по особенностям существующих финансовых схем.

30. Консультационные услуги в области таможенного налогообложения.

31. Диагностика радиоактивного излучения территорий и помещений.

Из вышеприведенного перечня хорошо видно, что набор предлагаемых услуг рискологического характера функционально пересекается с управлением персоналом, инвестициями, проектами, финансами, конкурентной средой и т. д. Невозможно в деятельности современного руководителя полностью разделить функционирование отдельных служб и окончательно формализовать организационно-экономический механизм хозяйственной деятельности. Наоборот, согласно современной парадигмы управления, в управленческой команде должна быть взаимопривязка всех служб, которая обеспечивает получение дополнительного синергического эффекта, позволяет углубить понимание созревающей управленческой ситуации в средне- и долгосрочной перспективе.

В качестве «завершающего штриха» по изучаемому вопросу полезно привести принципы современного менеджера, в которых хорошо просматривается значение риск-менеджмента:

Осознавать, что единственной константой являются перемены, хотя люди сопротивляются переменам, даже если они пойдут им во благо;

Уметь убеждать людей брать на себя ответственность и не бояться риска, награждать тех, кто успешно преодолевает трудности;

Совершенствуя тактику, никогда не забывать о действующей стратегии, т.е. постоянно помнить о конечном результате;

Создавать такую организацию, в которой все работники бы знали, какая грандиозная цель стоит перед ней и лично перед ними, и были готовы ее достичь;

Обращать внимание не столько на решение проблем, сколько на предотвращение их появления;

Постоянно совершенствовать свои знания, понимая, что успех может стать злейшим врагом обучения;

Предвидеть, развивать в себе интуицию;

Понимать, что то, чего вы ожидаете, в действительности и происходит;

Концентрировать усилия на главном (необходимо определить 20% действий, которые обеспечивают 80% результатов);

Не принимать работу, которая выполнена не лучшим образом, иначе в дальнейшем вам будут сдавать работу только такого качества.

Сегодня каждый претендующий на роль руководителя, должен следовать проверенному практикой совету зарубежного специалиста в области менеджмента Иоджи Берра: « Наблюдайте, и вы сможете понять очень многое».

При разработке тактики риск-менеджмента промышленного предприятия его руководителю следует в первую очередь учитывать приведенный ранее в данной работе принцип: тактика есть сегодняшнее проявление одного из элементов ранее разработанной и осуществляемой ныне стратегии. Безусловно, любые применяемые при этом подходы целесообразны для соблюдения главного условия: процесс управления рисками должен быть непрерывным . Регулярное повторение (мониторинг) анализа рисков позволяет постоянно повышать достоверность оценки вероятности проявления негативных явлений в бизнесе, а дальнейшее составление регулярных отчетов о наиболее существенных рисках позволяет значительно повысить качество тактических решений, принимаемых высшим руководством хозяйственной организации.

Какие же тактические действия наиболее целесообразны в управленческой деятельности отечественных риск-менеджеров?

По мнению автора, эффективная тактика в управлении рисками должна опираться на профессиональное использование всего оперативного набора методов снижения риска, доступных в каждом конкретном случае на определенный момент времени. Чем быстрее обрабатывается на компьютерах, и далее, специалистами-аналитиками, поступающая к риск-менеджеру оперативная информация, тем достовернее и полезнее, а главное, своевременнее оказываются варианты его предложений высшему руководству для принятия окончательных решений тактического характера.

Каковы же эти методы?

1. Метод исключения рискованных решений или разработки запасных планов тактического взаимодействия. Позволяет наиболее оперативно достигать ликвидации негативных факторов или снижения уровня их воздействия. Рекомендуется сочетать его с премиальной мотивацией действий сотрудников, своевременно указавших на реализовавшиеся риски или предложивших наиболее эффективные меры по их устранению.

2. Метод формирования перечня рисков отдельно: по бизнес-процессам, функциональным подсистемам управления и циклу управления компании. Введение системы мониторинга хозяйственных рисков позволяет делать это на достаточно высоком уровне.

3. Метод качественной оценки рисков с определением степени управляемости ими. Необходимо учитывать сферу проявления каждого из рассматриваемых рисков и постоянно систематизировать и обрабатывать получаемые экспертные оценки с применением модифицированного коэффициента конкордации.

4. Количественная оценка рисков. Наиболее применяемый в тактике риск-менеджмента метод, основанный в настоящее время на компьютерной обработке получаемых данных с установлением математически оптимальных показателей рисков и определением допустимого диапазона изменения их значений.

5. Метод построения дерева рисков (как и дерева управленческих целей). Позволяет систематизировать и увязывать получаемые результаты с учетом взаимосвязей и предыдущих качественных и количественных характеристик рисков.

6. Разработка нормативов рисков: установление граничных значений рисков, приемлемых для исследуемого хозяйствующего субъекта. Обязательно сочетается с количественным методом оценки рисков.

7. Метод системного экспертного анализа. Наиболее сложный вариант учета и оценки хозяйственных рисков. Включает такие технологии, как экономико-математическое моделирование, дедуктивный анализ по схеме "причина-результат", анализ в виде сверки данных по таблицам с применением обобщающих коэффициентов и т. д.

Какие же тактические задачи являются основой современного риск-менеджмента хозяйственной организации?

1. Организация оперативного управления системой рискозащиты, куда входят структуры: внутреннего контроля, обучения персонала технике безопасности, организации и отработки взаимодействий между подразделениями компании в случае возникновения чрезвычайной ситуации.

2. Проведение текущей оценки вероятности наступления рисков и возможных последствий их проявления в краткосрочной перспективе.

3. Организация системы корректирующих воздействий на элементы внешней и внутренней среды хозяйственной организации, включая корректировку системы управления рисками.

Каковы же должны быть ожидаемые от тактических действий риск-менеджера результаты?

Во-первых, будет создан и затем постоянно должен обновляться систематизированный перечень и количественные параметры рисков хозяйственной организации.

Во-вторых, на предприятии (в отрасли) заработает система мониторинга, прогнозирования, учета и предупреждения хозяйственных рисков.

В третьих, будет разработан комплект внутренних нормативных документов системы управления рисками и внутреннего контроля хозяйственной организации.

К тактическим действиям в риск-менеджменте можно отнести и такие организационные мероприятия, как подготовка и проведение оперативных совещаний, посвященных укреплению рискозащищенности предприятия. Лучше всего их проводить в творческой обстановке, с применением метода «мозгового штурма».

Рассматривая содержание стратегической деятельности в риск-менеджменте, следует отметить следующее:

1) стратегический подход к управлению рисками является его сутью, так как риск-менеджмент в первую очередь есть прикладной инструмент для разработки стратегий хозяйствующего субъекта;

2) основой стратегического риск-менеджмента является прежде всего средне- и долгосрочное прогнозирование рисковых ситуаций в хозяйственной деятельности предприятия;

3) разработка стратегии рискозащищенности предприятия всегда должна опираться на действующую миссию организации, с учетом философии развиваемого бизнеса;

4) главная стратегическая задача риск-менеджмента триедина и состоит из макроустановок на рост, защиту и развитие хозяйственной организации.

Как и любая другая, рисковая стратегия является многогранным понятием. Согласно мнению Г. Минцберга (8;94), любую стратегию можно рассматривать через пять «П»:

Стратегия - это план , руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;

Стратегия - это принципы поведения или модель поведения;

Стратегия - это позиция ;

Стратегия - это перспектива ;

Стратегия - это прием , маневр с целью перехитрить соперника.

Необходимо также помнить, что правильность выбора стратегии составляет около 80% от стопроцентной вероятности достижения или не достижения цели.

Стратегическое управление хозяйственными рисками на практике представляет собой непрерывный процесс разработки рисковых стратегий хозяйственной организации, с учетом конечной и промежуточных целей, имеющихся способов их достижения на основе системного анализа факторов внешней и внутренней среды организации и осуществления риск-контроллинга (отслеживания хода реализации принимаемых решений и возможности их своевременного корректирования) (Авт .). Продуктом стратегического риск-менеджмента являются управленческие решения, в которых должно быть конкретно изложено, кто, что, когда и как будет делать в рамках своих должностных обязанностей по обеспечению рискозащищенности организации.

Прохождение процесса стратегического управления рисками на уровне предприятия связано с последовательной реализацией нескольких этапов (рис. 3.4):

Рис.3.4 Этапы организации и внедрения системы стратегического управления рисками на уровне предприятия

На вышеприведенной схеме справа выделен параллельно проходящий на предприятии процесс контроллинга, без использования которого сегодня

немыслимо применение процедур риск-менеджмента на любом крупном предприятии. Использование значительного объема статистической и, прежде всего, учетной бухгалтерской информации, которая в системе контроллинга присутствует на электронных носителях, позволяет значительно повысить эффективность стратегического управления рисками и ускорить темпы внесения необходимых корректировок в действующую рисковую стратегию хозяйствующего субъекта.

Для надежного обеспечения рискозащищенности предприятия, кроме всего вышеназванного, необходима также эффективная система обеспечения связей с общественностью. Многие предприятия Республики Беларусь находятся в достаточно сложном экономическом положении и периодически вынуждены проводить те или иные антикризисные мероприятия, направленные на ликвидацию или снижение существующих рисков. Это может приводить к возрастанию психологической напряженности в коллективе, появлению нежелательных домыслов и различных ложных слухов. В подобном случае роль отдела по связям с общественностью трудно переоценить, весьма очевидным становится груз их профессиональной ответственности за успешный выход организации из кризиса.

В практическом риск-менеджменте, особенно в банковской деятельности, интеграционные усилия всего управленческого персонала, направленные на повышение рискозащищенности своей организации обычно выражены следующими разновидностями стратегического взаимодействия:

Выработка основных тенденций осуществления рисковых стратегий в виде четко обозначенных решений высшего руководства;

Проецирование рисковой стратегии на все подразделения и службы хозяйственной организации, которые по роду своей деятельности связаны с реализацией рисков;

Стратегическое планирование параметров определяемых рисковых позиций с учетом экономических интересов контрагентов и имеющегося производственного потенциала предприятия;

Разработка на основе ситуационного анализа планов корректирующих мероприятий для воздействия на управляемые риски в строго обозначенные сроки, с целью действенного отслеживания траектории прохождения рисковых позиций;

Проведение научно-обоснованных экспертиз и предварительной апробации методов и инструментария риск-менеджмента, с дальнейшим внедрением в практику.

Вопросы для изучения

1. Назовите основные методы управления рискологической деятельностью.

2. Каковы основные черты производственного риск-менеджмента?

3. Раскройте содержание механизма рискозащищенности управленческого персонала хозяйственной организации?

4. Дайте определение термину «субъективное рисковое действие»?

5. Как осуществляется процедура принятия решений через управление рисками?

6. Как проявляется фактор «общественного признания»?

7. В чем сущность стратегического управления рисками?

8. Назовите пять главных условий формирования рисковой стратегии по Минцбергу?

9. Охарактеризуйте этапы организации и внедрения системы стратегического управления рисками на уровне предприятия.

10. Назовите основные разновидности стратегического взаимодействия?

Стратегия и тактика управления рисками

Существуют две основные стратегии управления рисками: пассивная защита и активное реагирование.

Пассивная защита от рисков не вносит революционных изменений в характер деятельности предприятия, объёмы и структуру его имущества. Ее суть состоит в выборе и использовании различных видов и способов страхования:

Страхование через страховые компании;

Использование процедур хеджирования;

Самострахование.

Страхование через страховые компаниипозволяет застраховать:

‣‣‣ имущество от утраты (гибели), недостачи или повреждения;

‣‣‣ бизнес или отдельную сделку от убытков из-за нарушения своих обязательств контрагентами предприятия, изменений условий деятельности по не зависящим от предприятия обстоятельствам, неполучения ожидаемых доходов;

‣‣‣ ответственность предприятия перед третьими лицами за причинение им вреда. К примеру, страхование ответственности транспортного предприятия-перевозчика за вред, причиненный пассажирам, грузовладельцам, грузополучателям; страхование ответственности предприятий - источников повышенной опасности и т. п.

При наступлении страхового случая страховая компания (страховщик) полностью или частично компенсирует предприятию (страхователю) потери, убытки.

Хеджирование ʼʼхеджʼʼ в переводе с английского ʼʼизгородь, оградаʼʼ позволяет застраховаться от неблагоприятных изменений цен по контрактам на покупку (продажу) товарных ресурсов, ценных бумаг или валютных ценностей.

Существуют определенные инструменты хеджирования:

- фьючерсный контракт (фьючерс) - это стандартный документ, который свидетельствует об обязательстве продать (купить) соответствующее количество базового актива (товаров, ценных бумаг или валюты) в определенное время в будущем по цене, зафиксированной в контракте во время его заключения;

- форвардный контракт - это двустороннее соглашение в стандартной форме, свидетельствующее об обязательстве приобрести (продать) соответствующее количество базового актива (товаров, ценных бумаг, валюты) в определенное время и на определенных условиях в будущем с фиксацией цены во время заключения контракта;

- опцион - это стандартный документ, закрепляющий право (а не обязательство, как при заключении фьючерсных и форвардных контрактов) его владельца на приобретение (опцион на покупку) или продажу (опцион на продажу) в указанный срок определенного количества соответствующего актива по зафиксированной в опционе цене. Владелец опциона может и не воспользоваться правом, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ закреплено в опционе, потеряв при этом только премию (цену, уплаченную за опцион), составляющую, как правило, небольшую долю цены базового актива, на который выпущен опцион.

1. Опционы, фьючерсные и форвардные контракты - это производные ценные бумаги (деривативы), которые могут обращаться на финансовом рынке, т. е. они сами являются товаром, а не только способом страхования сделок.

2. Используются два вида хеджирования: а) длинный хедж - когда фьючерсный контракт приобретают в ожидании роста цен; б) короткий хедж - когда фьючерсный контракт приобретают для защиты от снижения цен.

Самострахование - это способ защиты от риска путем создания внутренних резервных фондов для финансирования возможных потерь. Этот способ целесообразно применять при высоком уровне вероятности убытков или когда стоимость страхуемого имущества относительно невелика по сравнению с доходами фирмы. Но на создание страховых резервных фондов отвлекаются средства, которые могли бы принести доход, в связи с этим менеджеры, с одной стороны, стремятся их минимизировать, а с другой - снизить риск потерь.

Активное реагирование на риски - это стратегия управления ими путем осуществления различных технических мероприятий, диверсификации деятельности предприятия, которые коренным образом меняют прежние схемы ведения бизнеса, порождают новые хозяйственные связи предприятия, изменяют объёмы его имущества, активов.

Стратегия активного реагирования на риски должна быть осуществлена следующими способами:

1) разделение рисков осуществляется, как правило, рассредоточением имущества предприятия в целях сокращения возможных потерь. Имущество можно рассредоточить двумя путями:

Отделить физически (к примеру, открыть счета в разных банках для хранения средств);

Разделить имущество между собственниками (к примеру, между материнской компанией и дочерними предприятиями);

2) передача рисков предполагает заключение контрактов, в которых предусматривается, какие риски берет на себя другая сторона (к примеру, договор подряда на строительство, когда подрядная организация берет на себя все риски, связанные со строительством; договор о хранении и перевозке грузов, по которому транспортной компании передаются риски, связанные с порчей или пропажей грузов);

3) диверсификация риска основывается на диверсификации деятельности предприятия.

Наиболее сложной является диверсификация финансовой деятельности в силу следующих причин:

- горизонтальная интеграция предполагает объединение (или приобретение) с предприятием, выпускающим такую же (подобную) продукцию. Иными словами, это стратегия поглощения конкурентов. Такой путь, конечно, может существенно снизить риск деятельности отдельного предприятия, но вызывает риск монополизации рынка. По этой причине нужно учитывать, что действия менеджеров в данном направлении во всех странах ограничиваются антимонопольным законодательством;

- вертикальная интеграция состоит в установлении контроля над предприятиями-посредниками (или их приобретении), между предприятием и конечным потребителем либо над посредниками (или производителями), снабжающими предприятие сырьем, материалами, комплектующими;

- организация совместных предприятий с иностранными партнерами может существенно снизить риск производственно-хозяйственной деятельности за счёт выбора стран, которые в состоянии предоставить необходимые ресурсы (финансовые, трудовые, материальные, сырьевые) на выгодных условиях; объединение возможностей партнеров из разных стран позволяет снизить затраты, увеличить доходы, уменьшить вероятность потерь;

- концентрическая диверсификация - это проникновение в новую сферу деятельности, но с высокой совместимостью с текущей деятельностью путем приобретения предприятий, продукция которых, рынки, каналы распределения, технологии и ресурсная база родственны, но не идентичны собственным;

- конгломератная диверсификация осуществляется посредством приобретения наиболее выгодных, высокорентабельных предприятий независимо от видов их деятельности. Такое направление требует значительных финансовых инвестиций и доступно только очень крупным фирмам. Созданные таким путем огромные конгломераты становятся малоуязвимыми почти для всех рисков, так как потери в одной сфере деятельности перекрываются доходами в других.

Каждое предприятие к выбору оптимального варианта диверсификации своей деятельности подходит с различными критериями. Следует учитывать, что, уменьшая одни финансовые риски, диверсификация порождает новые риски, которыми также крайне важно управлять. Вместе с тем, не все риски можно уменьшить с помощью диверсификации. К примеру, риски, обусловленные макроэкономическими процессами (экономические кризисы, движение ставки банковского процента и т. д.), являются недиверсифицируемыми (или систематическими).

В экономической литературе в составе стратегий управления рисками иногда наряду с пассивной стратегией защиты от рисков и стратегией активного реагирования называют консервативную стратегию, что является не совсем корректным. Дело в том, что консервативная стратегия проявляет себя после наступления рискового события, когда предприятием уже получен ущерб. В этом случае целью финансового менеджера является не управление риском, а его локализация, минимизация его негативных последствий.

5. Регламентация предпринимательских рисков. Ответственность и риск

Необходимость рисковать является одним из условий успешной деятельности предпринимателя. Но риск может стать дестабилизирующим фактором, в случае если управленческое решение принимается необоснованно, носит авантюрный характер.
Размещено на реф.рф
Возможность такого развития событий указывает на крайне важно сть создания в обществе социальной, правовой и экономической системы защиты предпринимателей от последствий действия рисков. В случае если таких гарантий нет, у предпринимателя не будет стимула осуществлять рисковые операции.

В роли своеобразных регламентации можно рассматривать и общеизвестные правила ведения бизнеса, продиктованные здравой логикой.

Правило первое. Нельзя рисковать более того, что может позволить собственный капитал предприятия. Прежде чем вкладывать средства, инвестор должен определить максимально возможный объём убытка по данному проекту, сопоставить его с объёмом вкладываемого капитала и со всеми собственными финансовыми ресурсами предприятия. В результате таких сопоставлений дается ответ на вопрос: не приведет ли потеря этого капитала к банкротству инвестора?

Объем убытка от вложения капитала должна быть равен объёму данного капитала, быть меньше или больше его. При прямых инвестициях объём убытка, как правило, равен объёму венчурного капитала. К примеру, инвестор вложил 10 тыс. руб. в рисковое дело. Дело прогорело. Инвестор потерял 10 тыс, руб. При этом с учетом снижения покупательной способности денег, особенно в условиях инфляции, объём потерь должна быть больше, чем сумма вкладываемых денеᴦ.

В этом случае объём возможного убытка следует определять с учетом индекса инфляции.

Правило второе. Надо думать о последствиях риска. Реализация этого правила требует, чтобы инвестор, начиная любую сделку, просчитывал максимально возможную величину убытка, степень риска, вероятность его наступления и заранее предусматривал способы его недопущения или нейтрализации.

Правило третье. Нельзя рисковать многим ради малого. Действие этого правила особенно ярко проявляется при передаче финансового риска. Инвестор не должен принимать на себя риск, в случае если размер убытка велик по сравнению с экономией на страховых взносах и по сравнению со страховой суммой.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, эффективное функционирование предприятия в рыночной экономике предполагает постоянный мониторинг среды возникновения рисков с целью управления ими, что обусловливает неизбежность такого направления деятельности менеджера.

Стратегия и тактика управления рисками - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Стратегия и тактика управления рисками" 2017, 2018.

Понравилась статья? Поделитесь ей

Распечатать статью